首先是“情理”。笔者所调查的几个地区，有的只是教师参与了流动，有的虽有管理人员参与，但是一把手校长除外。管理是学校的命脉，如果一个学校不能从管理上提升质量，那再多的好教师聚在一起也只是“散沙”。只流动教师不流动管理者，不仅不符合科学原理，也不合乎情理，容易引起教师的反感和对立情绪。

 

　　其次是“情感”。教师是知识分子中比较独特的群体。一个老师，他喜欢一所学校，喜欢一个群体，工作苦点累点却很少埋怨，脸上常常荡漾着快乐与幸福。反之，在不喜欢的地方上班，他工作起来就显得被动，甚至是应付式的。还有的老师，已经在一所学校工作了一二十年，已经产生了很强的归属感，突然被迫离开，内心怎能不痛苦？笔者就曾碰到一个这样的老师，因为不得不离开自己工作了二十多年的学校而流了泪，心理很长时间都调整不过来。还有一位同事，夫妻俩与小孩子都在同一所学校工作和学习，因为被强势流动，一夜之间，三人被分到三所学校。

 

　　再者是“人情”。除了情感因素，我们还应多些“人情味”——考虑教师的合理关切。在我们回收的调查问卷上，对于支持或反对教师流动的原因一项，55%的人说是家到学校的距离，39%的人说是子女教育，34%的人说是个人事业发展。这几个方面，哪一点不是人之常情呢？离家近，可以照应家庭，自己上下班也节省时间，相对安全；在名校工作，有利于子女上学、就业，也有利于自己的事业发展。学校级别，也是不少老师在意的。事业单位行政化现象的存在，就意味着机会的不均等。仅以教学竞赛为例，在级别较高学校工作，你也许只要通过学校这一关就能参加高一级竞赛，而在级别较低学校工作的教师也许要面临多轮选拔。如果我们对于教师的合理关切不了解，不尊重，那教师也很难支持我们的工作。即使到了新单位，也难以安心、尽心工作。

 

　　在中华传统文化中，“情”之意蕴非常丰富：以情感人，情理交融，为情所动，甘心情愿，人情世故……如果我们在推行教师流动的过程中，尽可能多地晓之以理、动之以情、考虑实情、充满温情，尽可能少地采用行政强制、机械的“一刀切”等手法，或许能有更多的老师认同流动、支持流动、主动参与流动。笔者所调查的地区在实施教师流动时，对年纪偏大、身体有病等特殊情况的老师也有照顾政策。这些做法，未实行教师流动的地区，可以借鉴。在实施之前，做好调查工作，了解老师们的关切以及参与学校的意见，尽量找到为大多数人所接受的流动方式。宣传解释工作必须早开展，让老师们对流动有充分的了解，有合理的心理预期。对于积极主动参与流动的老师，要有适当的奖励措施。已经开展教师流动的地区，也应该做好调查研究工作，以便改进流动办法，吸引教师积极主动地参与。只有教师愿意参与流动，主动参与流动，这一举措的作用才能最大化。教师流动所实现的才不会是短期的均衡，才能更好地促进各学校健康发展，不断提升办学质量。

 

　　三、教育均衡：“我的未来不是梦”

 

　　教育均衡已然成为社会关注的热点，教师流动轮岗也是一种趋势。但是，师资问题不是教育均衡的全部，不能把教师流动作为解决教育资源不均衡的唯一药方。恰恰相反，首先应该弥补硬件设施上的差距。笔者曾经访问韩国大邱的凤德学校。韩国也进行师资流动，校长每四年在大邱市范围内流动一次，教师每六年在相当于我们的县区的范围内流动一次。校长告诉我们，当地学校办学规模、办学条件都相差无几，流动到离家较远的学校，还有校车接送，老师们在哪里工作区别不大，大家愿意参加流动。这几年，重视教育投入的地方政府越来越多。一些位置偏、规模小、条件差的学校或搬迁，或撤并，还新建了不少设施现代化的学校。薄弱学校、农村学校的运动场地、实验室、网络教室、图书馆等项目建设的投入也明显增加了。这些举措不但改善了不少学校的办学条件，也缩小了学校间的差距，这既是教育均衡的重要体现，也为教师流动打下了基础。

 

　　我们更应该在学校文化建设上着力，尤其是加强薄弱学校的制度文化建设，缩小学校间软环境上的差距，这既是促进教育均衡的重要举措，也是进一步夯实教师流动的基础。不难设想，一个优秀的老师从一所质量好、名声响的学校流动到了一所相对薄弱的学校，他不但会无怨无悔，而且会满怀抱负，想在新的学校干出一番新的事业，实现自己的人生价值。但是，也不能低估学校文化的影响力。学校发展的持久动力来自学校文化，阻碍学校发展也可能来自学校文化。如果他流动到的这所学校的大部分人都没有教育理想，没有教学追求，做一天和尚撞一天钟，并且认为自己生活得安稳舒服，那他就有可能被看成异类，甚至有可能被孤立、被嘲讽、被排挤。那他该怎么办？能怎么办？大概会选择适应新环境。笔者去一所学校进行问卷调查时，一个老师就告诉我：“到了这里才知道，原来老师还可以这么做，我又何必像以前那样事事认真、辛苦受累呢？”如果担心因为流动比例小而影响效果，把教师流动比例提得很高，像有些地方流动学校教师总数的三分之一以上，结果会怎样呢？我认为，这对于有着优秀文化传统的学校的负面影响无疑会很大的。接纳了众多新加盟教师的相对薄弱的学校也很难在短期内完成学校文化的重建，如果管理不善，还有可能在校内形成小团体、小帮派。

 

　　因此，笔者觉得在实行普通教师流动之前，应该先推行学校管理人员的流动，尤其是一把手的流动。因为，在现有体制下，以校长为代表的管理人员对学校软件与硬件两方面变化所产生的作用要远远大于普通教师。当然，要推进校长流动，不少地方首先要破解学校行政级别这一难题，尝试实行学校去行政化。推行教师流动之后，各学校更应该重视学校文化建设。相对较好的学校，要在学校优秀文化的传承与发扬上下工夫。可以通过系列培训，日常管理，教科研活动等，让新成员了解并感受到学校文化，逐步将这种文化融入自己的思想之中；相对薄弱的学校则应该以教师流动为契机，完成学校文化的重建，让好的制度与管理演变成好的文化。一个学校，只有形成了优秀的校园文化，才能持久地健康地发展。每所学校都能形成优秀的学校文化，教师流动就会渐入佳境，学校质量的全面提升也就是自然而然的事了。■

 

　　（作者单位：江苏省海安县城南实验小学）